Wie funktioniert die Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung?

Dr. Karsten Schulte-Deußen und Mitarbeit: Henrik Overmann

Die Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung hat zum Ziel, Firmen bei der Verbesserung ihrer Unternehmenskultur zu unterstützen. Sie deckt Problemlagen auf und kann der erste Schritt zu einer exzellenten Unternehmenskultur sein. Aber was steckt hinter unserer Mitarbeiterbefragung? Welche Methodik liegt ihr zugrunde? Und woher wissen wir, dass unsere Daten auch korrekt sind? Die Qualität unserer Arbeit ist essentiell, die Gütekriterien für uns daher umso wichtiger.

Methodik und Entwicklung: Der Fragebogen und das Great Place to Work® Modell

Bei der Great Place to Work® Befragung wird ein standardisierter Fragebogen mit 67 geschlossenen und drei offenen Fragen eingesetzt – gegebenenfalls werden Fragen zu aktuellen Themen bzw. unternehmensspezifische Fragen ergänzt.

Die Basis ist das Great Place to Work® Modell.  Im Sinne des Great Place to Work® Modells zeichnet sich ein sehr guter Arbeitsplatz dadurch aus, dass man denen vertraut für die man arbeitet (Vertrauen), stolz auf das ist, was man tut (Stolz), und Freude hat an der Zusammenarbeit mit anderen (Teamgeist). Der Aspekt des Vertrauens wird wiederum mit Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness in drei Dimensionen unterteilt.

GPTW Kultur2

Die Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung misst die Ausprägung der fünf Dimensionen des Great Place to Work® Modells anhand von Aussagen, die die Mitarbeitenden eines Unternehmens in fünf Kategorien einstufen. Die Kategorien reichen von „trifft fast völlig“ bis „trifft fast überhaupt nicht zu“. Jedes Statement ist einer (und nur einer) Dimension des Great Place to Work® Modells zugeordnet. Darüber hinaus enthält der Fragebogen eine Gesamtbewertung der Arbeitsplatzkultur im Unternehmen („Alles in allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitsplatz.“).

Das Great Place to Work® Modell und die Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung wurden von Robert Levering, dem Gründer des Great Place to Work® Institute in den USA, entwickelt. Die Grundlage des Fragebogens basiert vornehmlich auf den Forschungsarbeiten von Levering, Katz und Moskowitz. Die Autoren identifizierten im Rahmen von Tiefeninterviews und Fokusgruppen mit Angestellten und Führungskräften Merkmale für eine ausgezeichnete Arbeitsplatzkultur und verdichteten diese mit Kollegen, Beratern, Experten und anderen Forschern auf 57 Statements. Es wurden somit Faktoren identifiziert, die aus Mitarbeitersicht einen hohen Zusammenhang mit einer positiv erlebten Arbeitsplatzkultur aufweisen. In der Umsetzung entstanden 57 Statements welche den internationalen Standard des Great Place to Work® Fragebogens bilden, der in mehr als 50 Ländern verwendet wird. Im Zuge der Weiterentwicklung wurden 5 Fragen in der deutschen Version angefügt.

 

DBA online Fragebogen

 

Zur Reliabilität

Mit der Reliabilität wird die Genauigkeit einer Messung bezeichnet. Eine reliable Messung ist nahezu frei von Zufallsfehlern: unter gleichen Rahmenbedingungen wird das gleiche Messergebnis erzielt.

Sowohl bei der Entwicklung des Great Place to Work® Fragebogens in den USA als auch im Rahmen einer umfangreichen, repräsentativen Befragung von Great Place to Work® Deutschland (Hauser et al., 2007) wurden umfangreiche statistische Analysen und Maßnahmen hinsichtlich der Reliabilität des Fragebogens durchgeführt. Die Auswertungen zeigen, dass die wissenschaftlichen Standards, wie etwa die interne Konsistenz von Skalen, erfüllt werden. Weitergehende Analysen durch Great Place to Work® Deutschland zeigen darüber hinaus, dass sich das Great Place to Work® Modell mit den Dimensionen Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist durchaus empirisch replizieren lässt (Langer et al., 2013). Auch dies ist ein Beleg für die Reliabilität der Messung.

Zur Validität

Mit der Validität wird die Belastbarkeit einer Messung bezeichnet. Es geht darum, ob ein Verfahren das misst, was es zu messen vorgibt.

Von besonderer Bedeutung ist die sogenannte „Kriteriumsvalidität“: inwieweit Messergebnisse mit den Instrumenten von Great Place to Work®, mit anderen empirischen Kriterien – etwa dem Unternehmenserfolg, Ergebnissen aus anderen Mitarbeiterbefragungen etc. – korrelieren.

Für die Validität der Instrumente spricht der Entwicklungsprozess des Fragebogens zur Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung (vgl. Great Place to Work® Inc., 2005). Im Rahmen eines klassischen Forschungsprozesses wurden zunächst Faktoren identifiziert, die aus Mitarbeitersicht einen hohen Zusammenhang mit einer positiv erlebten Arbeitsplatzkultur aufweisen. Es wurde durch verschiedene Entwicklungsstufen sichergestellt, dass tatsächlich solche Aspekte im Fragebogen enthalten sind, die zentral für die Arbeitsplatzkultur sind.

Korrelationen mit verschiedenen Außenkriterien konnten in mehreren Studien aufgezeigt werden (vgl. Schulte et al., 2009, Seite 20ff; Busch, 2018). So bestehen zum Beispiel Zusammenhänge mit der Entwicklung der Aktienkurse von Unternehmen und deren Platzierung im Rahmen des Beste Arbeitgeber Wettbewerbs. Great Place to Work® Deutschland konnte ferner einen Zusammenhang zwischen der erlebten Arbeitsplatzkultur – gemessen durch die Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung – und dem Unternehmenserfolg belegen. Weitere Zusammenhänge bestehen zwischen den Befragungsergebnissen und dem Krankenstand sowie der freiwilligen Fluktuation.

Mehr als fünfzehn Jahre Erfahrungen mit den Great Place to Work® Instrumenten in Deutschland zeigen auch, dass sich anhand der Messung, Unternehmen mit einer sehr guten und einer mäßigen Arbeitsplatzkultur klar unterscheiden lassen. Ergebnisse der Unternehmen, die von Great Place to Work® als die besten 100 Arbeitgeber des Landes ausgezeichnet werden, fallen deutlich besser aus als Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen in einer repräsentativen Stichprobe von Unternehmen (vgl. Schulte, Hauser und Kirsch, 2009, Seite 25). Darüber hinaus hat sich der Fragebogen in mehr als 3.000 Unternehmen allein in Deutschland bewährt, indem die tatsächlichen relevante Stärken und Defizite der Arbeitsplatzkultur adäquat identifiziert werden konnten und sich daraus präzise Handlungsfelder ableiten ließen. Dies zeigt sich auch, wenn Unternehmen die Instrumente regelmäßig einsetzen: positive wie auch negative Entwicklungen der Arbeitsplatzkultur können mit dem Instrument deutlich abgebildet werden. Vergleichbare Erfahrungen lassen sich auch aus insgesamt rund 50 Ländern bzw. Regionen anführen, in denen Great Place to Work® vertreten ist.

Literatur

Bush, M. (2018). A Great Place to Work for All. Better for Business. Better for People. Better for the World. Oakland, CA: Bernett-Koehler Publishers.

Great Place to Work® Institute Inc. (2005). Great Place to Work® Trust Index© Development and Testing. Internes Manuskript.

Hauser, F.; Schubert, A. & Aicher, M. (2007). Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland. Forschungsbericht 18/35. Bonn: Bundesministerium für Arbeit und Soziales.

Langer, D.; Gärtner, L. & Schulte-Deußen, K. (2013). Analysen zum Great Place to Work® Modell: Das empirische Fundament der Dimensionen Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist als wesentliche Determinanten einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur. Great Place to Work® Deutschland: Arbeitsbericht I/2013.

Levering, R. (2000). A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good (and Most So Bad). San Francisco, CA: Great Place to Work® Institute.

Levering, R.; Katz, M. & Moskowitz, M. (1984). Computer Entrepreneurs: Who is making it big and how in America’s upstart economy. New York: New American Library.

Schulte, K.; Hauser, F. & Kirsch, J. (2009). Was macht Unternehmen zu guten Arbeitgebern? Empirische Befunde über die wichtigsten Determinanten einer erfolgreichen Unternehmenskultur. Wirtschaftspsychologie, 11 (3), 17 – 30.

 



« Great Blog
+49 221 / 93 335 - 0
© Great Place To Work® Institute. All Rights Reserved.
made with by CIC